第九章构造优秀的团队
本章重点：
·优秀团队的特征
·团队建设的理论依据——球论
·学习型组织的核心修炼
·沟通与倾听的技巧
第一节 构造优秀团队的核心文化——以人为本
一、团队的基本概念
（一）团队的定义
对于团队涵义的理解，不同的人所理解的有所差异。行为学家斯蒂芬·罗宾斯认为，团队是由组织结
构确定的、职务分配很明确的正式群体36[1]。群体内的，通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其
团队努力的结果是使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。其对团队的理解主要从协作效应方面考
虑37[2]。
卡曾巴赫和史密斯则是从团队的任务角度提出团队的含义：“团队就是由少数有互补技能，愿意为了
共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体38[3]。”他们对团队的理解侧重于团队的构成要素。
英国的海伊斯认为，“真正的团队是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧能力贡
36[1] [美]斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》，中国人民出版社，1997，P227
37[2] [美]斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学》，中国人民出版社，1997，P270
38[3] [美]乔恩·R·卡曾巴赫 道格拉斯·K·史密斯，《团队的智慧：创建绩优团队》，经济科学出版社，1999，P41
献给自己从事的工作39[4]。”
我们将团队界定为：团队是由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一
群成员组成的群体。群体成员间通过相互的沟通、信任和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和更大的团队
绩效。
（二）团队的类型
1、从团队的功能来划分，有产品开发团队、项目团队、管理团队、质量提高团队、服务团队、生产
团队等。
2、从团队存在的时间来划分，有临时团队和固定团队。临时团队如项目团队、产品开发团队，他们
的任务使命一旦完成，通常就会自动地解散；固定团队，如服务团队、管理团队、质量提高团队、生产团
队，它们存在的周期时间长，且相对固定。
3、从跨越组织的边界来划分，有企业内团队和企业间团队。企业内团队，如销售团队、生产团队、
质量提高团队、管理团队等；企业间团队，如战略联盟企业的项目团队和产品开发团队。
4、从团队成员的多样化来划分，有同质团队和异质团队。同质团队是由个人背景、教育、价值观、
文化背景、经历、个性、种族、民族等方面相似的成员构成；异质团队则是由个人背景、教育、价值观、
文化背景、经历、个性、种族、民族等方面存在明显差异的成员构成，例如跨文化团队就是异质团队。
5、从绩效方面来划分，有工作组、伪团队、潜在的团队、真正的团队和绩优团队等五种类型40[5]。
（三）团队的生命周期
团队的生命周期，塔克曼（B.W.Tuckman）在1965 年提出了有名的“四阶段说”，包括构造期(forming)、
震荡期(storming)、规范期(norming)和表现期(performing)41[6]。
曼兹和安格尔（Manz & Angle）在1986 年也提出了“五阶段说”。
1、构造期(forming)
在构造期，团队的目标、结构、团队成员领导都不确定。当团队成员开始把自己看作是群体一员时，
这个阶段就结束了。
2、震荡期(storming)
震荡期是团队内部的冲突阶段，表现为成员与成员之间的冲突，成员与环境之间的冲突，新旧观念与
行为之间的冲突。在这个阶段，团队成员接受了团队的存在，但仍然存在抵触情绪。而且，对于谁可以控
制这个团队，还存在争执。在这个阶段结束时，团队的领导层次就相对明确了。
3、规范期(norming)
在这个阶段，团队成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体
身份感和友谊关系。当团队结构稳定下来，大家对于什么是准确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束
了。
4、表现期(performing)
在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被成员完全接受。成员的注意力已经从试图相
互认识和理解转移到完成手头的任务。
5、休整期(adjourning)
对于长期性的工作团队而言，表现期是最后一个发展阶段，而对短暂性的工作团队，则还有一个休整
期。在这个阶段，团队成员开始解散，有的团队成员可能马上加入到其他的工作团队中继续新的团队工作。
对于其原来所在的团队，则主要是收尾工作。
（四）团队与群体的区别
群体是一个小规模的人群组成，他们彼此认识，互相作用以及具有把他们自己一道看作是一个单元的
意识42[7]。它与团队的定义存在着明显的差异。
一个高效的团队往往欢迎地位较高的人来做团队领导，而工作群体要有效率，就需要由同样地位或相
似地位的人组成，若存在一个人指挥别人的话，或群体中有某个实际地位大不相同的人，往往就会阻碍群
体凝聚力的形成。
群体的工作业绩是群体成员的简单迭加，而团队的工作业绩是经过整合并显著地大于简单的个体的迭
加，工作群体和团队的主要差别可由下表表示：
39[4] [英]海伊斯（Hayes， N·），《协作制胜：成功的团队管理》，东北财经大学出版社，1998，P31
40[5] [美]乔恩·R·卡曾巴赫 道格拉斯·K·史密斯，《团队的智慧：创建绩优团队》，经济科学出版社，1999，P85
41[6] B.W.Tuckman Stages of small group development revisited.Group and Organization Studies，1965，2，418-427，
转引自[台] 蔡树培，《人群关系和组织管理》，北京：九州出版社，2001，P182
42[7] [美]安科拉等，《组织行为与过程》，东北财经大学出版社，2000，P116
表9-1 群体与团队的差异性
项目
群体 团队
业绩 群体中成员业绩的简单代数和
①团队的业绩大于团队成员
业绩的代数和
②优秀团队的业绩大大大于
团队成员业绩的迭加
目标
大家在一起完成相近或相同的某项工
作
经过严格的组织，有明确而高
尚的共同目标
领导
监工式的领导，只是下工作命令和监督
工作的完成
优秀的组织者，高尚目标的鼓
动者，协同合作的指导者
成员对领导的态度 关注而不喜欢
尊敬领导，分担领导的责任，
分享领导的成功
决策方式 集中的个人决策 共同参与决策
成员的相处 分散的、个体的 融洽而高效
