第六章人力资源获取后的录用
本章重点：
·录用决策的过程
·对优秀人才的吸引
·新员工的录用面试
·新员工的引导上岗
·新员工文化的融合和价值观的认可
第一节 录用决策的过程
一、录用决策的要素
前面谈到的匹配理论提出了招聘的黄金法则，最适合的是最好的，而最好的并不是最合适的，这个黄
金法则直接关系到录用的决策，录用决策的要求包含四个要素。
（一）信息的准确可靠
这里的信息包括应聘人员的全部原始信息和全部招聘过程中的现实信息。
1、应聘人员的年龄、性别、毕业学校、专业、学校的学习成绩。
2、应聘人员的工作经历、原工作岗位的业绩、背景资料的收集、工作经历中领导和群众的评价、信
誉度、美誉度等。
3、应聘过程中的各种测试成绩和评语，包括笔试、情景模拟、心理测试、人—机对话测试、面试成
绩和面试评语等所有这些准确、可靠、真实的信息。
（二）分析资料的方法正确
1、注意对能力的分析
信息和资料有可能相当的繁杂和繁多，在这众多资料中，要注意对应聘者能力的分析，包括沟通能力、
应变能力、组织能力、协调能力等。
2、注意对职业道德和高尚品格的分析
在市场竞争日益激烈的今天，有能力而缺少操守的人似乎多了起来，这些人能适应市场的变化，却缺
少内核的坚强，缺少对个人品行的修炼，缺少对事业执着的追求，缺少职业道德的训练。因此，在做录用
决策时，要注意品德兼优，要注意他以往工作过程所表现出的职业道德和品格。
3、注意对特长和潜力的分析
特长带有一定的先天气质和有倾向性的后天培养，某些特长可能对企业发展有至关重要的作用，为此，
对具备某些特长的人要加以特别的关心。潜力是一种尚未被开发的能力和素质，或者说，不能一眼就见到
的能力和水平，但潜力标志着他个人未来可能达到的高度，也标志着他未来的行为可能对企业产生的重大
的带动和贡献。因此，就象未被开发的处女地，会被优秀的房地产商一眼看中一样，必须注意对人的潜力
慧眼独具。
4、注意对个人的社会资源的分析
个人的社会资源是家庭、朋友、老师和个人长期积累起来的良好的社会关系，良好的资信度和良好的
社会基础，这些社会资源对某些特殊的企业无疑是一笔财富，分析录用与否时应加以重视。
5、注意对个人的学历背景和成长背景的分析
一流的大学具备一流的教师资源和设备、图书等硬件资源，因此学历背景也应予以一定的重视。另一
方面，成长的背景、家庭的背景对一个人心理健康也是至关重要的，人的一生必然要积累四种教育，一是
学校教育，二是家庭教育，三是自我教育，四是社会教育。融洽和美的家庭成长起来的孩子，比较快乐，
无忧无虑，单亲家庭成长的孩子容易忧郁，经过名师指点的学生有很好的知识底蕴。
6、注意面试中的现场表现
面试是一个人综合能力和综合素质的体现，笔试成绩或其他测试成绩一旦获得进入面试资格，原有的
“过关”成绩已无关重要，重要的是面试中的现场表现，包括他的语言表达能力和形体表达能力，包括他
的素质、风度、礼貌、教养和心理的健康，包括面试所表达的控制自身情绪的能力，分析问题的能力和判
断能力等。
（三）招聘程序的科学性
招聘程序一定要一个层次一个层次的筛选，程序的科学性不仅包含步骤不能颠倒，而且要节约招聘成
本，但每个企业根据自己企业的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘的程序也可以有所差别。
例如摩托罗拉公司的董琦在负责招聘工作时，她通常进行三轮面试，第一轮是人力资源部的初步筛选，第
二轮是业务部门进行相关业务的考察和测试，此时提问均集中在相关的业务知识上，第三轮是招聘职位的
最高层经理和人事招聘专员参加测试，每轮均有淘汰，最后一轮是进行匹配度分析。
如果招聘一开始就由总裁谈话，后面的许多工作就十分难做了。在所调研的某地某企业集团，其董事
长在北京未经任何程序步骤，直接由自己进行面谈选择了三位准备担任该集团子公司总经理的人才，结果
在使用中发现了许多问题，其中有一个连毕业文凭都是假的，成绩也是伪造的。如果能够有背景资料的收
集，有由主考官组成的考官小组面试，那么，这样的错误是不会发生的。
（四）主考官和考官的素质
主考官的公正公平是必备的第一要素，但主考官的能力和素质也至关重要。如果在录用决策时，主考
官是一位优秀的主考官，那么录用决策就可以充分地利用主考官的知识、智慧、经验、信息、判断力和分
析力，主考官的素质越高，招聘录用的成功率就越高。
（五）能力与岗位的匹配
前面对于能力和岗位的匹配已有专门的研究，匹配度是招聘中一个十分重要的要素，如果把不适合的
人放在一个不适合他的岗位，企业造成的损失将会是巨大的。
录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能
力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。
录用资料数据的综合分析是通过专门的评价小组或专家委员会讨论进行的。评价小组对各个测评指标
评价标准进行小组讨论，得出某一求职者有关这方面信息的一致性评价意见。在对每个指标都进行类似的
评价后，归结出该求职者在所有指标上的优缺点，对照职位的要求作出判断。在这个过程中，关键的是要
把握好数据的客观性，也就是说，所有的陈述均要求以客观事实为基础。评价小组将评价意见进行综合后，
便取得最终的录用决策。
二、录用决策者
在许多企业中，录用一般由人力资源管理部门具体负责决定。他们常常为部门经理提供经过筛选的候
选人名单，由用人部门主管最终作出决策。但是，一些小型企业，由于没有成立独立的人力资源管理部门，
往往把录用决策直接交给用人部门主管，由他们自己独立实现录用的过程。
这里有个争议：在企业中，究竟谁对录用负最终责任？随着企业中职位越来越复杂和企业规模不断的
扩大，在主管人员受到充分训练的情况下，他们承担的责任越来越大。但是，企业的录用工作是由人力资
源管理部门从头到尾具体进行的。人力资源管理部门在整个过程都在扮演着不可替代的参谋和信息收集者
角色。如何充分发挥人力资源管理部门和用人单位在录用决策中的作用，已经成为许多企业关心的问题。
在工作团队越来越普及的今天，有的企业已经在尝试由工作团队来共同筛选并作出录用决策。为了工
作的协调，有的雇主在录用决策中也让员工有一定的发言权。例如，在公开竞聘中，民主评议在总体评价
中占有重要的决定权。让员工与求职者进行面谈，员工可以表达他们愿意选择谁。这些尝试无疑给招聘工
作带来新的挑战。
三、录用决策的程序
在招聘过程中，甄选的目的就是为了有效地对申请者作出判断，正确做出对申请者的接受或拒绝的决
定。为了保证评价应聘者过程中信息的完整性，还需要一系列的信息整理和分析的过程。
具体的过程见图6-1。
图 6-1 录用决策程序图
（一）总结有关应聘者的信息。评价小组或专家委员对应聘者的兴趣在于每位应聘者“现在能做什么”、
“愿意做什么”、“将来可能做什么”、“志向是什么”等方面的信息。根据企业发展和职位需要，专家最终
把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新的知识和技
能的能力（或潜力）。“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性。这两个因素是良好的工作表现所不可
缺少的，用简单的式子表示如下：
工作表现=“能做什么”ד愿做什么”
这里，“能做”的因素可以从测试得分和经核实的信息中获得；“愿做”的因素的判断则较为困难，可以从面试的回答和申请表的相关
信息中推测应聘者“愿做”的信息。
（二）分析决策的影响要素。根据能级对应原理，不同的权级职位配置不同能级的人员，相应的录用
决策也一定出现差异。例如，对高级管理人员的决策方法就不同于一般的文职人员和技术人员。在作出录
用决策时，一般要考虑以下因素：
1、要以申请者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？
2、企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距。
3、以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力为准？
4、合格与不合格是否存在特殊要求？
5、超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？
（三）选择决策方法。
1、诊断法
这种方法主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有的资料的基础上，凭主
观印象作出决策。这样，每个评价者会对候选人作出不同的评价，不同的人可能对同一应聘者作出不同的
决策。这样，“谁是最终的决定者？”就显得非常重要了。这种方法较为简单，成本较低，得到广泛的使
用。但是，由于主观性强，评价者的素质和经验在科学合理的判断中起着重要的作用。
2、统计法
统计法比诊断法所做的决定显得更客观一些。这种方法首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然
后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即获得录用。使用统计法选择候选人时，可以采
用三种不同的模式：ⅰ）补偿模式。某些指标的高分可以替代另一些指标的低分，也就是，使用了并联指
标；ⅱ）多切点模式。要求候选人达到所有指标的最低程度；ⅲ）跨栏模式。采用串联指标，只有在每次
总结应聘者的信息
分析录用决策的
影响因素
决策方法的选择
最后决定
测试中获得通过，方可进入下个阶段的挑选和评判。这种评价方法，对指标体系设计的要求较高。
（四）最后决定。让最有潜力的应聘者与用人部门主管进入诊断性面谈，最后由用人主管（或专家小
组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。最后，由人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办
理各种录用手续。
第二节 人员录用决策特殊问题与处理
一、对优秀人员的吸引
在整个招聘过程中，要注意两个环节对人员的吸引。一是建立申请水池的时候，要吸引尽量多的优质
的应聘者加入筛选的队伍。二是录用阶段，应该吸引筛选出的合格人员决定加盟企业。这是企业经常忽略
的一个环节。许多企业常常认为，只要发出录用通知，应聘者就会来企业就任。实际情况并非如此，由于
当今对于熟练的、具有高能力的人才的竞争已经变得越来越激烈，一些类型人才的供需状况不是供给大于
需求，而是属于极为匮乏的情况。企业的决策决不代表说，该员工就一定愿意加入企业。决策阶段消极对
待应聘者，可能就把企业所需要的人员拱手让给竞争对手。企业应该采取以下积极措施：
1、让优秀的应聘者尽可能多地了解企业的信息。一方面，让应聘者了解企业的发展前景，增强他们
的信息。另一方面，也让他们知道企业面临的挑战，鼓励他们的斗志。真实的信息无论对企业还是应聘者
都是有益处的。
2、在优秀的候选人和企业之间建立共同点。追求上进、具有工作激情的员工都有他们自己的愿望、
目标和抱负。企业本身是他们施展抱负的场所。如何建立这种“桥梁”，把优秀人员从桥的一端引渡到另
一端，就显得十分重要。
3、提前拟定企业给应聘者的薪酬待遇。尤其对于重要的职位，如果想吸引优秀的人才，就必须事前
考虑好该职位的薪酬和待遇，同时，与应聘者讨论所要承担的工作，就可能事半功倍。除了薪酬因素外，
可能要更多强调非薪酬性的替代因素的吸引力，对事业心强的应聘者可能有较好的宣传效果。对应聘者的
要求无法满足的方面，也不能因为担心失去他，而加以隐瞒。
4、如果在录用阶段判定某候选人较为优秀而又在一些方面还存有疑惑，就要在决策之前对疑惑点进
行调查研究，排除可能有的疑问。不要在问题待定的情况下作出决策。
5、要吸引优秀的应聘者必须行动迅速，不能让应聘者等待过久。大多数的优秀应聘者也在挑选企业，
如果企业的录用决策时间过长，则可能使他们转移注意力。迅速及时的决策等于告诉对方企业对他的重视，
这样可以强化他们对职位的兴趣。
6、录用之后要让应聘者感觉到对他的尊重。在工作安排方面，可以事先征求他们的意见，使他们充
分感受到尊重与重视。这样，有利于心理契约的进一步建立。
二、通知应聘者
1、录用通知。为了不失去合格的录用者，录用通知要及时送出。现实中，许多官僚作风较严重的企
业，因通知不及时而损失了企业重要的人力资源，并影响企业的外部形象。
在录用通知书中，应该说清楚报到的起止时间，报到的地点，报到的程序等内容，在附录中详细讲述
如何抵达报到的地点和其他应该说明的信息。当然还不要忘记欢迎新员工加入企业。
在录用通知书中，要让被录用的人员了解他们的到来对于企业发展的重要意义。应该说这是企业吸引
人员的一种手段，表明企业对人才的尊重。另外，还要注意，对被录用的人员要一视同仁，以相同的方式
通知被录用者。一般以信函的方式为佳。（图6-2 为录用通知书的范例）
2、辞谢通知。许多企业都忽视了辞谢的程序。周到的辞谢方式除了树立良好的企业形象外，还可能
对今后的招聘产生有利的影响。因此，应该用同样礼貌的方式通知未被录用的人员。一种方法，可以通过
电话用委婉的语言通知对方；另一种方法，可以用信函的方法告知对方，但切忌用明信片的形式，其令人
尴尬程度可想而知了。（图6-3 为辞谢通知书的范例）
图6-2 人员录用通知书的规范
录用通知书
先生/女士：
在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提
供 职位。
接受该职位的工作意味着您应该完成下列的工作职责 ，您的工
资按照我们商谈的结果决定。
我们很希望您能够接受该职位的工作。我们会为您提供难得的发展机会、良好
的工作环境。
我们很希望在 年 月 日之前获得您是否接受该职位的消息。
如果您有什么问题，请尽快与我联系。我的联系电话是 。期望尽快得
到您的回答。
此致
人力资源经理：
2002 年6 月19 日
图6-3 人
员辞谢信的
范例
