第四章人力资源获取前的准备
本章重点
·岗位分析的内容和方法
·岗位评价的作用和方法
·人力资源规划的制定
·内部招聘与外部招聘
第一节岗位分析与岗位描述
一、岗位分析概述
（一）岗位分析与企业竞争优势的关系
1、为招聘和挑选实践奠定基础——提供挑选标准
2、为培训和开发方案奠定基础——提供培训评估与评价信息
3、为绩效评估奠定基础——提供开发绩效评估形式的信息
4、为晋升职位奠定基础——提供能力与岗位匹配程度的信息
5、为报酬决策奠定基础——提供工作价值的信息
6、为激励决策奠定基础——提供最具个性化和有效的激励信息
7、为生产力改善方案奠定基础——识别绩效改进水平
8、为惩戒雇员的决策奠定基础——提供惩戒依据
9、为进一步完善工艺流程和岗位设置奠定基础——提供工作要求和岗位设置是否最优的信息
10、为安全和健康的方案奠定基础——帮助发现工作的潜在危险
图 4-1 岗位分析与竞争优势
（二）岗位分析要回答什么问题
1、个案研究：工作职责出现了空白
一名机床操作工将大量液体洒在机床周围的地板上。车间主任叫他将它清扫干净，操作工拒绝执行，
理由是工作说明书中没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查看工作说明书原文，便找来一名服务工来做
清扫工作。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车间主任威胁说要将其解雇，因为服务工是分配到
车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工、勤杂工。藉此操作工
的工作上明确规定：操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工
的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但
没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种现实的清扫，但他的工作时间是从正常工作下
班后开始。
清扫工作究竟应由谁做呢？必须有岗位分析。
2、岗位分析要回答的第一个问题——工作是什么？
（1）岗位（职位）的名称、级别；
（2）岗位的设置目的；
（3）岗位的工作内容；
（4）该岗位主要的工作职责；
（5）该岗位与其他岗位的关系；
（6）该岗位需要的工作条件；
（7）该岗位在企业组织结构中的位置（附企业全部或部分组织结构图）。
3、岗位分析要回答的第二问题——谁适合这个工作？
（1）基本学历和专业要求；
成功的人力资源
招聘实践
创造竞争优势
岗位分析
提高招聘成功率
基本条件 优先条件
（2）在某一领域的工作经验；
（3）必须接受的培训项目和培训时间；
（4）年龄和性别要求（某些岗位需要）；
（5）必须具备的基本能力；
（6）性格和性向要求。
4、岗位分析要回答的第三个问题——谁最适合这个工作？
（1）具备怎样的经历可以优先；
（2）具备怎样的专业才可以优先；
（3）具备怎样的资格（如某些职称、国际通用的某些证书等）可以优先；
（4）曾经有过怎样的培训可以优先（如某国的培训、专业的培训、某个国际企业的工艺培训等）。
5、岗位分析要回答的第四个问题——谁来做岗位分析？
（1）人力资源管理专家负责总体策划和审定；
（2）组织的主管人员结合企业实践，参与或组织人员编写；
（3）在岗员工结合个人实践提供先验资料；
（4）专门的人力资源研究机构，具有专业水平，做出规范、完整、系统的岗位分析。
6、岗位分析要回答的第五个问题——何时做岗位分析？
（1）一个新组织投入运行时；
（2）一个组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化时；
（3）一个组织在兼并、扩充、增加生产线时；
（4）劳动生产率提高，企业必须改变编制、重新定岗定员时；
（5）一个组织引进新的设备、新的工艺和新的技术时；
（6）需要以工作分析为基础建立相关制度，如绩效考核、晋升、培训机制。
（三）岗位分析是人力资源管理的基石
1、为组织带来效益
岗位分析能使组织增加高附加值的工作，减少低效益的工作，优化资源整合，创造整体效益。
表 4-1 工作分析带来的效益表
2、为更好地运作人力资源作准备
岗位分析可为下述人力资源管理实践作基础准备：组织结构设计、工作设计、岗位优化配置、人员选
聘、人员培训与开发、绩效考核、薪酬确定、晋升与降级、奖励惩罚等。
尽量利用供应
商、社会机构和
客户共同分担
企业的相关任
务或风险，提高
企业经营效益
从大局出发改
善主题工作系
统，减少并防止
内部阻力，创造
合成的经营效
益
去掉不合理工
作，删除不必要
工序
清理重复工作
合并同性质工
作，降低资源消
耗
采用具有竞争
力的先进方法
强化有效的工
作培训，改进工
作质量
提高整体生产
力，争取扩大市
场和顾客群
利用外部资源
优化效益的工
作（除）
创造整体性合
成效应的工作
（乘）
减少低效益的
工作（减）
增加高附加值
的工作（加）
图 4-2（b）岗位分析的基础地位
（四）岗位分析的程序
报酬和福利
安全与健康
员工和劳动关系
岗位说明
岗位分析
岗位规范 培训需求
人力资源规划
招幕甄选
人员提拔晋升
岗位评价
优化配置
运行
环境
岗位分析
岗位优化配置
工作设计薪酬确定
晋升与降级 奖惩依据
招聘录用 培训需求
组织结构设计 绩效考核
图 4-2（a）岗位分析的基础地位
图4-3 表达了岗位分析的程序。
图 4-3 岗位分析的程序
二、岗位分析的方法
（一）工作实践法
1、定义：由分析人员根据所从事的工作，掌握岗位要求的第一手资料的分析方法。
2、优点：可了解岗位的实际工作情况以及岗位对智力、体力、学历、经验、技能等方面的要求；适
用于短期内可以掌握的岗位工作。
3、缺点：不适用于需要进行大量训练或危险的岗位工作。
（二）工作日志法
1、定义：一种让员工以工作日记或工作笔记的形式将其日常工作中从事的每一项活动按照时间顺序
记录下来，以此收集岗位分析所需信息的分析方法。
2、优点：信息可靠性高；所需费用少；适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等
方面的信息。
3、缺点：使用范围小，只适用于工作循环周期短，工作状态稳定的工作；整理信息工作量大，个人
常会因为工作忙而耽误记录；可能会产生信息失真。
（三）观察法
1、定义：分析人员直接到现场观察员工的实际工作情况，予以记录、分析、归纳，并整理为适用的
文字资料的方法。
2、优点：有助于了解岗位工作条件、环境、工具、设备等方面的比较客观的信息；能澄清某些疑问；
能直观得到岗位所要求的个人资格的印象。
3、缺点：分析者的旁观可能给工人造成压力，影响其正常的工作程序和工作方法；不易观察到一些
突发事件；不适用于工作周期长的岗位。
（四）访谈法
1、定义：访谈法是岗位分析最常用的方法之一，由分析人员分别访问工作人员本人或其主管人员，
以了解岗位说明中原来填写各项内容的准确性，并按实际情况进行纠正和澄清的方法。
2、形式：个人访谈；集体访谈；管理人员访谈。
3、优点：可为岗位分析、绩效考核方案提供第一手信息；能收集企业员工各种需求以及满意度；可
以暴露出企业管理中存在的种种隐性问题；使员工感受重视，同时是一种较好沟通的方法。
4、缺点：员工在面谈中有故意夸大其工作任务作用和重要性的可能；比较费时，会占用访谈对象的
正常工作时间。
准备阶段 计划阶段调查阶段分析阶段 描述阶段运用阶段
操作程序
反馈影响
问 卷
访 谈
反馈
修正
控 制
5、步骤：
（1）事先征得样本员工直接主管的同意；
（2）在无人打扰的环境中进行面谈；
（3）向样本员工讲解职务分析意义，介绍面谈大体内容；
（4）以轻松的话题开始，消除样本员工的紧张情绪；
（5）学会倾听的技巧；
（6）鼓励样本员工真实、客观地回答问题；
（7）按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；
（8）注意把握面谈的内容，防止样本员工离题太远；
（9）适时做好谈话记录。
（四）典型事例法
1、定义：又称关键事例法，主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的
部分来评定其结果。
2、对事件的描述内容包括：
（1）导致事件发生的原因和背景；
（2）员工的特别有效或多余的行为；
（3）关键行为的后果；
（4）员工自己能否支配或控制上述后果。
3、优点：
（1）能获得有关职务的静态信息和动态特点；
（2）所研究行为可被观察和衡量到；
（3）可以确定行为的任何可能的利益和作用；
（4）获得的资料适用于大多数岗位分析。
4、缺点：
（1）收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间；
（2）可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以对工作完整把握。
（五）问卷调查法
1、定义：是岗位分析中最常用的方法之一，指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，从而实现岗位
分析目的。
2、基本调查项目与内容：
（1）基本资料：
①姓名、性别、年龄； ②职称、部门、学历；
③现任职务； ④直接上级和直接下级；
⑤薪资等级与收入； ⑥任职时间。
（2）工作时间：
①正常工作时间； ②休息时间；
③加班时间； ④出差情况；
⑤工作时间的忙闲分布程度。
（3）岗位工作内容：
①工作目标 ； ②岗位工作概述；
③岗位工作程序； ④工作事项。
（4）工作责任：
①风险控制责任； ②成本控制责任；
③协调责任； ④指导监督责任；
⑤组织人事责任； ⑥工作结果责任；
⑦决策责任。
（5）任职者所需的知识技能：
①最低学历要求； ②知识面；
③熟练期； ④工作的复杂性；
⑤工作经验； ⑥文字水平；
⑦逻辑思维能力； ⑧综合能力。
（6）工作的劳动强度：
①工作压力； ②精力集中程度；
③体力要求； ④创新与开拓；
⑤工作紧张程度
（7）工作环境：
①工作时间特征； ②职业病；
③工作环境的舒适度； ④工作环境的危险性。
3、问卷调查法步骤：
（1）事先需征得样本员工直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持；
（2）为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
（3）向样本员工讲解职务分析的意义，说明填写问卷调查表的注意事项；
（4）鼓励样本员工真实客观地填写调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
（5）分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
（6）样本员工填写完毕后，查看是否有漏填、误填现象；
（7）如果对样本员工的填写有疑问，立即向样本员工进行提问；
（8）问卷填写准确无误后，完成信息收集任务，向样本员工致谢。
4、优点：
（1）经济实用，能在较短时间内获取相关信息；
（2）简便易行，内容有针对性；
（3）员工容易作答，比较主动，有充分思考时间；
（4）设计简洁、容易回答、清晰规范的调查问卷有利于事后对结果的处理和分析；
（5）可为员工提供一种意见和建议渠道。
5、缺点：
（1）填表人必须受到培训，否则对问题的不同理解能导致调查结果的偏差；
（2）不是每个人都能完整和准确地描述他们的工作任务。
三、岗位描述与岗位规范
（一）岗位描述:
1、定义：又称工作描述、职位描述，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作
职责与工作环境等所做的统一要求。
2、主要功能：
（1）让员工了解工作概要；
（2）建立工作程序与工作标准；
（3）阐明工作任务、责任与职权；
（4）为员工聘用、考核、培训提供依据。
3、基本内容
工作识别
工作名称
工作条件
与工作环境
工作职责
工作关系
工作概要
工作编号
工作身份
所属工作部门
直接上级职位
工作等级
工资水平
所辖人数
定员人数
工作地点
工作活动内容 工作时间
工作权限
工作结果
工作场所 工作环境危险性
职业病 工作时间
工作均衡性工作环境舒适程度
图4-4 岗位描述的基本内容
4、案例
案例一：“销售部经理”的职务描述
表 4-2 “销售部经理”职务描述
“销售部经理”职务描述
职务名称：销售部经理 所属部门：销售部
职务代码：XL—XX—XXX 工作等级：10-14
直接上级职务：营销副总经理
工作目的：领导销售部销售公司自有和代理产品
工作要求：认真负责、工作主动、善于团结下属
工作责任：
1、对外沟通、展演、讲演；
2、配合技术人员进行售前技术咨询；
3、作实施计划建议书；
4、进行商务谈判；
5、监督售后技术支持服务；
6、对销售部进行管理。
衡量标准：
1、本人的销售业绩
2、本部门的销售业绩
工作难点：如何提高销售业绩
工作禁忌：对待客户不细心周到，无法清楚地了解客户的需求
职业发展道路：营销副总经理
任职资格：
1、工作经验：5 年以上相关行业销售经验
2、专业背景要求：曾在其他企业销售部任经理2 年以上
3、学历要求：本科，大专需从事专业3 年以上
案例二：“人力资源部招聘专员”的职务描述
表 4-3 “招聘专员”的职务描述
（二）岗位规范
1、定义：又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。
2、内容：
（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。
（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。
（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。
3、案例：
“招聘专员”职务描述
职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部
职务代码：XL－HR－021 工资等级：9——13
直接上级职务：人力资源部经理
工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才
工作要点：
1、制定和执行企业的招聘计划
2、制定、完善和监督执行企业的招聘制度
3、安排应聘人员的面试工作
工作要求：认真负责、有计划性、热情周到
工作责任：
1、根据企业发展情况，提出人员招聘计划；
2、执行企业招聘计划；
3、制定、完善和监督执行企业的招聘制度；
4、制定招聘工作流程；
5、安排应聘人员的面试工作；
6、应聘人员材料管理；
7、应聘人员材料、证件的鉴别；
8、负责建立企业人才数据库；
9、完成直属上司交办的所有工作任务。
衡量标准：
1、上交的报表和报告的时效性和建设性；
2、工作档案的完整性；
3、应聘人员材料的完整性。
工作难点：如何提供详尽的工作报告
工作禁忌：工作粗心，留有首尾，不能有效的向应聘者介绍企业的情况
表4-4 “招聘专员”的职务资格
第二节 岗位评价
一、岗位评价的基本概念
（一）案例：我们为什么只拿这么少的薪水
“我们为什么只拿这么少的薪水？”这是伟业公司多不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种
文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平
高于市场水平。但大家仍然对自己所得的薪酬感到不满意。
原来，伟业公司实现的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成四个等级：员
工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分两个档，本着向业务倾斜的原则，业务开发部和项目
管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出现了。
招聘专员”职务资格要求
职务名称：招聘专员 所属部门：人力资源部
职务代码：XL－HR－021 工资等级：9——13
直接上级职务：人力资源部经理
一、知识和技能要求：
1、学历要求：本科，大专需从事专业3 年以上
2、工作经验：3 年以上大型企业工作经验
3、专业背景要求：曾从事人力资源招聘工作2 年以上
4、英文水平：达到国家四级水平
5、计算机：熟练使用WINDOWS 和MSOFFICE 系列。
二、特殊才能要求：
1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；并准确、巧
妙地解答应聘者提出的各种问题
2、文字表述能力：能够准确、快速的将希望表达的内容用文字表述出来，对文字
描述很敏感。
3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理；
4、逻辑处理能力：能够将多相并行的事务安排的谨谨有条。
三、综合素质：
1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密；
2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力
因素评价等职务；
有些部门（如创意设计部）认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献
理应是很大的，与行政事务这样的部门比较起来，我们的技术含量、难度都比他们大的多，但是，就因为
我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。
其实部门主管、经理等管理人员也有意见。他们认为，每个部门的工作量、任务难度是不同的，不应
该所有部门都一刀切，应有所差别。还有的部门主管人员认为，如果出了问题，主管所承担的责任要比员
工大得多，所以，主管薪水与员工的差距应拉得再大一些。
这些不同的意见应如何给出大家能满意的回答呢？必须有岗位的评价。
