第五章人力资源获取过程的甄选
本章重点：
·能岗匹配原理的内容及招聘中的应用
·甄选人员的过程和步骤
·诊断性面试的误区和偏差
·结构性面试题的制作技巧和随机性面试题的提问技巧
·招聘后的录用及上岗引导
第一节 招聘的理论准备——能岗匹配原则
一、能岗匹配原理及内容
（一）能岗匹配原理的描述
能岗匹配包含二个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一
是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力
完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成
得最好。
能岗匹配原理是招聘的黄金法则，按照能岗匹配的原理去操作招聘工作，才能招聘到适合岗位要求的
人才，人们在胜任的岗位愉快工作，也才能发挥最佳的作用。
（二）能岗匹配原理的内容
1、人有能级的区别
狭义地说，能级是指一个人能力的大小。但就广义而言，能级包含了一个人的知识、能力、经验、事
业心、意志力、品德等多方面的要素。当我们研究能岗匹配原理时，首先要承认人有能力的区别，不同的
能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。
2、人有专长的区别
古人云：术业有专攻，闻道有先后。如果不考虑专长的区别而去考虑能级的区别，那是永远无法准确
判断的概念。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设
计师比较他们之间优秀的等级和差别。因此，我们国家有许多不同的职系，同时也有许多不同的职称系列
和不同的学位系列，这就是承认人有专长的区别。
3、同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求
由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。例如，
处于高、中、基层的管理人员对技术能力、管理能力、现场操作能力、人际关系能力等不同能力的要求就
有显著的区别。处于高层的管理者要求有更高的战略能力和宏观控制能力，处于基层的管理人员应有更加
具体的技术能力，并对生产工艺的细节有所了解；管理的层次越高，人际关系能力要越强，同时必须对市
场有很强的洞察力；在素质方面，高层的管理者的承受能力要特别强，在紧张情况下，“阳春白雪，和者
益寡”。高层管理者面对风险要敢下决断，有时理解他的人少，孤单感是经常会伴随着高层领导者。
4、不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求
由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力的结构和专业要求也有显著的不同。如人力资源部经
理必须突出沟通能力和协调能力，同时应有内在的亲和力；财务部经理必须突出计划能力，高原则性和熟
知财务相关的法律知识；而生产部经理（或厂长）则需有教导他人工作的能力，技术指导能力和对质量的
控制能力。相同层次不同系列的中高层管理者在知识结构和能力结构上也应有显著不同。
5、能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快
当一个人的能力大大地大于岗位的要求时，他无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到
挫折。此时，人才必然会自我寻求发展的机会，企业的人员流动率就会大，优质的人才会流向适宜他的工
作和企业，这是一种企业和个人都受到伤害的情形。
6、能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻力，人心涣散，企业会产生恶性循
环
当一人的能力无法胜任组织交给的工作时，他不仅个人的工作做不好，组织的业绩也会迅速下降。如
果他本人处在一定的领导岗位上，他的团队就缺少战斗力，他本人的威望迅速下降。此时，人心涣散，企
业的凝聚力和竞争力均受到挑战。这是种用人失败的例子，会对企业产生恶性影响，必须迅速加以纠正，
否则企业将受到严重的伤害。
二、能级与权级的不同点
（一）权级具有可赋性，能级具有不可赋性
权级是由职务产生的，而职务在许多国度里仍然是以任命制为主要的任用方法。我国随着改革开放的
深入，有部分党政干部和国家领导采用公开招聘选拔的方法来任命，但仍大量存在由上级主管任命的方法，
任务 职务 权级，权级的可赋性是权级的一大特点。
能级是不可赋的，如前所说，能级表达为一个人的知识、学历、经历、能力、心理素质、品德以及IQ、
EQ 等各种要素的综合体，因此，能级具有不可赋性。能级是需要通过自身学习、积累、实践、锻造等多
种努力而逐步形成的，因此，能级是不可赋的。
权级可以由上级的任命而赋予，但上级的任命书却不能同时把权级所对应的能级赋予你，能级必须靠
汗水、靠努力、靠积累去获取。
（二）权级得失可在瞬间，能级具有相对稳定性
权级可以由一纸任命书而获得，也可以因一纸撤职书而失去，权级可以在上级领导决定的一瞬间得到
或失去。更有严重的，为官不清廉者，或者玩忽职守者，或者不遵纪守法者，今天是座上宾，位极权重，
明天是阶下囚，铁栏杆内度终生，权级的变数大。
能级由于积累的缓慢性，以及在人体内的长期积淀并成为个体的人力资本而存在，因此具有相对的稳
定性，通常不可赋予的也就难以消失，能级一旦获取，会有较长时间的相对稳定性。
（三）权级具有跳跃性（破格提拔、贬职免职），能级却有相对缓慢的增长性（渐悟）
由于权级具有可赋性，必然带来权级的跳跃性，一旦工作需要或受到上级领导特别赏识时，破格提拔、
搭乘软梯或虽有台阶但可以加速度上升等就成为一种相当普通的现象。
能级由于经验的积累需要时间，知识的增长需要较长时间的努力，所以只能是一种缓慢的增长。知识
上的顿悟确实存在，但那只是知识的某一点上的理解和飞跃，知识的渐悟却是基本的和普遍的，力道九成
九，不成十分事，一定要一点一滴的积累，知识上的“直升飞机”实际上是没有的。
（四）权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性
前面已经提到过，权级可以破格提拔，也可以因为一时的错误受贬而被剥夺权利。有些人职位的增长
是一种“加速度运动”，有些是“匀速上升运动”，也有一些人是原地踏步，终身从事于一种工作，在一个
岗位上没有升降，也有的是跳跃上升又跳跃下降。因此，权级的增长缺乏明显的规律性。
能级的增长有相对的规律性。如学历的增长是按照教育阶段前进的，每一个阶段均有相当稳定的时间
期限，完成一个本科教育16 年，完成硕士教育19 年，完成博士教育22 年等。又如职称的增长也按照相
当稳定的阶段进行，虽有破格提拔，但成果的考核也是相当严格的。学历、职称等这些相对有形的能级增
长是如此，某些无形的能力增长则更需要时间、经验的积累，需要无数的挫折和教训的积累，是一种更为
缓慢的过程，但却有明显的轨迹，有一定规律性。
（五）权级的增长或减退没有固定的规律，能级的增长或减退通常是橄榄型
能级的增长或减退除少量专业和少数异质型人群外，基本上是橄榄型，其最大数应在壮年，此时其知
识、能力、体力、意志、经验、成熟度均进入顶峰。随着年龄的增大，体力、意志力、创新力均有所减低，
但某些社会科学的学者、画家、书法家等，由于身体素质好，也有一些随着年龄增长反而能级不断上升的，
但这属于特异和个别现象。当然，名气可能会随着年龄继续上升，可是个体的创新能力、与时俱进能力多
数均会下降。
三、能级与权级的相同点
（一）能级和权级都具有动态性、可变性和开放性
权级随着个人业绩、表现、能力变化具有动态性，随着上级对其认可的程度变化具有可变性。随着社
会的改革开放，权级的封闭性也已被打破，权级在政府与国企之间开放，本人也可弃政从商，弃政从学，
开放程度随着社会的进步将有大幅度的增长。
能级虽然具有相对稳定的状态，但是当机遇到来，有名师指点时，顿悟的可能性很大。能级具有动态
性，人的能级有一大部分是潜能，是未被开发的处女地，一旦获得能充分发挥自己才华的岗位和空间，潜
能便会被极大地开发，此时能级具有明显的快速增长性；如果人受到挫折，心理承受能力差，就有可能丧
失意志，颓废消极，此时，能级有明显的下滑性。人和环境，人和人之间始终进行着信息和能量的交换，
在这种交换过程中，不仅能级是开放的，而且自古就有“与君一席话，胜读十年书”的说法，这种动态性、
可变性也会随着开放性而明显地增强。
（二）权级和能级都存在一定的变化区间
权级的变化区间有明显的上限和下限，超过上限是越权，会犯政治错误；超过下限是渎职，未能完成
上级交给的工作和承担应有的责任。权级在这个区间的变化受历史、文化、价值观、个人能力、社会关系、
内外机遇等的影响，如某人担任某市的副市长，人们发现他的权力比一般的副市长高，这可能是由于他的
群众关系好、个人能力强，也有可能他相当好的社会背景或者他本人在历史上对本市有过重大贡献，但他
的权力无论如何大，都必须在市长的领导之下，如果越职去决定事情，他就有可能降职或受到其他处分。
能级也有较大的变化空间，在身体好、心情好、工作环境融洽的状态下，能力能发挥到最好，相反，当身
体状态不好，心情郁闷，在创新能力或现场处理问题的能力会显著下降，权级的变化区间[a,b]是一个相当
严格的格局，而能级的变化区间相对会宽松一些，没有十分明显的界限，有的人在心情不好的状态下，不
仅正常的能力不能发挥，甚至会产生负作用、负效应，如乱发脾气伤害下属的感情，草率决定影响企业的
战略决策或者错失重大的市场机会等。
四、能岗匹配在招聘中的应用
（一）针对能岗匹配对岗位进行特别分析
通常要作能岗匹配分析的招聘岗位都是企业中高级管理层，对于一般员工不必作能岗匹配分析，只作
一般的工作分析即可，能岗匹配的特别分析包括以下内容：
1、岗位所需的素质、专业知识和能力；
2、岗位所需的性格偏好；
3、第一把手的性别、性格特征、专业、兴趣和经历；
4、曾经与第一把手共事过的成功与失败的经验分析，尤其是共事者的个体特征分析；
5、企业经营班子的组成分析：包括性别、年龄、专业、职位、性格特征等；
6、企业以往的业绩分析：最缺少的人才是什么？
7、拟招聘岗位在企业所处的组织地位。
图 5-1 拟招聘岗的组织地位
（图中的△表示拟招聘岗位）
(二)列出拟招聘岗位能岗匹配清单
案例一：某民营大集团公司要招聘4 位营销子公司的总经理，为了挑选到能岗匹配合适的人选，我们
对该公司作了一次长达2 天的访问，听取了各方面的情况，填写了4 张调查表，分析了该岗位的各种情况，
列出下述能岗匹配清单：
1、学历不必太高，只需大专或本科学历；
2、年龄不宜太轻，适宜30 岁以上，有五年以上的工作经验和社会阅历；
3、具备善于接触最普通的基层群众的能力，因此，必须平易近人，衣着朴素，懂得群众语言和与普
通人谈心的方法，最好善饮酒聊天，长相不必太秀气，谈吐不能太清高；
4、为人谦和，能随遇而安而不激进，对工作和生活的期望值不会太高；
5、能服从领导，个人意志不宜太强，有协作精神；
6、有稳定的婚姻和家庭生活。
在调查中我们已知道该公司不能提供很高的工资，但又需要能积微蓄大，为公司创造效益，既需要其
独挡一面的能力，又不能有太高的期望值。
根据以上的分析，我们从20 多个面试者中挑选了4 位人选，2 位大专毕业，2 位本科毕业，至今已在
该岗位工作4 年，企业和个人都较满意，其中一位已有晋升总公司高职位的可能。
案例二：某国营高科技公司要招聘一位总经理，经调查并作了为期2 天的访问后，我们对招聘人选的
能岗匹配作了分析，列出下述能岗匹配清单：
1、学历必须是计算机专业硕士以上，最好是留学归国人员；
2、有一定的社会阅历，至少有2 年以上工作经验；
总经理
行政管理副总 销售管理副总 生产管理副总
办
公
室
主
任
人
力
资
源
部
经
理
一
厂
的
厂
长
市
场
部
经
理
3、对个人工作成就和生活品质期望值要高一些，个人的成功期望值高；
4、有较强的沟通能力，能与高层去接触交谈并显得彬彬有礼；
5、外表和行为举止应较典雅，有一群IT 界的朋友更好；
6、出身于高知或高干家庭更好，因为耳濡目染具备高层公关经验；
7、行动果断，能把握市场的风云变幻；
8、流利的英语口语；
9、未婚和已婚均可，但如已婚，伴侣最好有较高的学历背景。
我们在调查中发现，该公司可以付较高的工资和提供较好的发展空间，但必须自己去创造和自己去获
取。公司所从事的工作是高科技的，因此必须有一定的专业背景。根据以上分析，我们最终为其物色了一
位留美归国的年约30 岁的计算机硕士，他到岗后，工作很顺利，为公司创造了很好的效益，个人的社会
地位也迅速提高。
案例三：某国营航空港公司要招聘某子公司“航空港房地产公司”的副总经理，经调查并作了岗位匹
配的特殊分析后，列出了下述的能岗匹配清单：
1、总公司的董事长和总经理均学历较高，能力较强，因此该子公司副总应符合总公司领导对人才的
期望值，必须有本科以上学历和五年以上工作经验，具备与各类高层次人才沟通的能力。
2、该子公司的总经理学历不高，但经验丰富，是一位转业军人，有军人风度，原则性强，因此该副
总经理在本人具备高学历的情况下，应有谦虚谦和的心态，善于向比自己学历低，但经验丰富的人学习，
善于看到他人的长处，应有较高的EQ。
3、应为建筑或工民建专业毕业。
4、其能力结构应对设计、施工、监理都有相关的知识，既能代表“甲方”监督“乙方”保质保量完
成工作，有时又能作为乙方接受一些工程项目，其经历和经验都应较丰富。
5、因总公司规模大，各方面关系多，协调能力要强。
我们从应聘的十个人中间，选择了一位工民建专业本科毕业，在设计院和监理所工作过，善于以平和
的态度与人相处的职业女性担任该子公司副总，一年的跟踪调查，该副总招聘成功，匹配度优，上下均十
分满意。
能岗匹配原理是招聘重要的理论基础，能岗匹配原理要求招聘时要针对岗位的上下左右进行分析，要
列出匹配清单，要了解“匹配”比“个体优秀”更重要。有的人个人的硬件条件很好，放到某一个环境中
不但个体不能发挥其能力，且整体的战斗力削弱，内耗严重；有的人个人的能力一般，但放到一个适宜匹
配的环境中，个人工作得心应手，工作得很出色，团队的协作精神也加强了，整体效益达到最优。因此，
我们把匹配原理作为招聘的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，是不是最匹配的最重要。
